52 / 180
208
cios de un hospital, especialmente de los que funcionan
asociados con el servicio de urgencia, como laboratorio e
imagenología, o las salas de hospitalización. Esto es porque
cuando un paciente debe ser hospitalizado en el servicio
de urgencias a la espera de una cama tendrá un impacto
en el LOS promedio dependiendo del volumen de aten-
ciones y a los días que ese paciente en particular pase en
la urgencia. En otras palabras, para comenzar a mejorar la
calidad de atención de un servicio de urgencia se necesita
un primer cambio cultural a nivel de todo el hospital, para
que se acepte al servicio de urgencia como parte integral
del sistema y que los problemas de la calidad de la atención
se deben en parte a situaciones que se deben solucionar
en los pisos superiores. Tales como, las altas precoces y
temprano en la mañana o el procesamiento con prioridad
y con estándares de tiempo menores, para las solicitudes
de laboratorio e imagenología despachadas en la urgencia.
No obstante, existen muchas medidas para adoptar que
son dependientes en mayor grado del trabajo aislado en el
servicio de urgencia, del paso por la urgencia, cuya efecti-
vidad no debe ser despreciada, sino que todo lo contrario,
deben ser el foco de la atención de los administradores y
que tienen indicadores que reflejen su eficiencia.
El porcentaje de pacientes que se ingresan y se retiran sin
ser vistos por un médico, en su sigla en inglés
LWBS (
left
without been seen
)
, informa sobre la fracción de pacientes
que se presentó a la urgencia, hizo un proceso administra-
tivo o de
triage
o incluso ingresó a un box, pero se retiró
antes de la evaluación médica. LWBS es una medida de la
eficiencia de los procesos de entrada y paso por el servicio
de urgencias. En menor medida, es un reflejo de la influencia
de lo que sucede en el resto del hospital es menor que para
LOS, pero que tiene una directa relación con la seguridad
de la población asignada al hospital, dado que si el porcen-
taje de LWBS es alto y aún peor, abarca categorías priorita-
rias de atención de
triage
, es decir 2 o 3, es probable que
dentro de ese público que se retiró hubiese enfermedades
que requerían atención de urgencia por riesgo vital o posi-
bilidad de secuela funcional permanente. Finalmente resul-
tarán en más carga para el sistema, con una consulta tardía,
en evolución natural, muchas veces usando recursos que se
pudieron ahorrar con una atención oportuna. Los estándares
internacionales consideran aceptable un máximo de 2% de
LWBS, con un óptimo no mayor a 0.5%. Cualquier cifra supe-
rior a 7%, debe interpretarse de la misma manera que un
hemoglucotest “
high
”, es decir fuera del rango de precisión
de la medición, superior a 500, pero no sabemos cuánto
y para este caso, inestimable, dado que la posibilidad de
que mucho público se retirara solo al ver una sala de espera
atochada, sin siquiera entrar o inscribirse, es significativa.
LWBS es un indicador relacionado con la manera en que
se recibe a los pacientes, en cómo les transmitimos sensa-
ciones de seguridad e interés por su situación y existen
múltiples estrategias para administrar de manera empática
y eficiente sus tiempos de espera, que serán descritas en
otro artículo de este volumen.
El tiempo hasta la evaluación por un médico, en su sigla en
inglés
TTD (
time to doctor
)
, mide el tiempo desde que un
paciente cruzó la entrada del servicio hacia un box, hasta que
inicia su evaluación por un médico. Constituye el indicador
más valorado por el público, considerándose óptimo cuando
no supera los 20 minutos y notándose una marcada caída en
la satisfacción usuaria cuando es mayor a 40 minutos. Es un
indicador puro de la eficiencia del paso por la urgencia, por
lo tanto, responsabilidad únicamente de su administración.
Es evidente que su valor radica en los momentos de atocha-
miento y espera, en que la categorización en el
triage
prioriza
las atenciones, porque es en ese momento en que la división
de procesos, con asignación diferencial de recursos o el balance
de las cargas de trabajo, entre otras estrategias, ofrecen una
oportunidad. Por otra parte, mide también el estado de alerta
y sensibilización de un servicio de urgencias, porque al tratarse
de una medida frágil y difícil de controlar, es imprescindible
que los valores de TTD sean tendientes a cero cuando hay
médicos y box disponibles para que los valores promedio estén
dentro de las metas, en otras palabras, si se permite que exista
TTD elevada cuando hay disponibilidad, es muy poco probable
que logremos que esta sea baja cuando hay espera.
Un último indicador que es necesario considerar es el
Número de Casos Centinela por unidad de tiempo
. Un
Caso Centinela es una lesión no intencional, producida o
favorecida por el tratamiento o la falta de éste, en que no
se cumplió con los estándares de cuidado. Este indicador
es una muestra tangible, individualizada y personalizada de
la mala calidad de la atención que un servicio de urgencia
entregó. A diferencia de los indicadores anteriores, no cons-
tituye una fracción o un promedio, sino que tiene nombres
y apellidos de responsables y afectados, con su posible
repercusión en la administración general del hospital, judi-
cial o en la prensa. No existe un valor aceptable, la meta
siempre es cero. Es claro que un mal control de los indica-
dores antes descritos resultará tarde o temprano, en un alza
de casos centinelas. Por otra parte, si un buen control de
indicadores no se traduce en una baja significativa de casos
centinelas, es posible que las mediciones no sean fidedignas
o la competencia profesional de los operadores no sea sufi-
ciente. Los casos centinela deben ser pesquisados y estu-
diados de manera individual para que su análisis permita la
creación de protocolos que los eviten, es decir que el peor
indicador posible para un servicio de urgencias es la repeti-
ción de un caso centinela (Figura 1).
[REV. MED. CLIN. CONDES - 2017; 28(2) 206-212]