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C1:
Atención inmediata en área altamente monito-
rizada con dotación de personal médico, enfermera,
kinesiólogo y paramédico de manera inmediata.
C2:
Atención inmediata en área monitorizada con
dotación similar.
C3:
Atención priorizada en sector no monitorizado
necesariamente, con dotación según demanda y
acceso a insumos para toma de muestra, administra-
ción de medicamentos, etc.
C4 y C5:
Atención en espacio físico para examen clínico
básico, que permita alta rotación de usuarios, promo-
viendo la atención vertical y con bajos requerimientos
de personal. Uno de los nombres de esta estrategia
es
fast
-
track
, que se detalla en otro artículo de esta
publicación.
3. Definir tiempos límite en el proceso de atención.
Estada en urgencia hasta toma de decisión: alta u hospi-
talizar. No hay argumentos clínicos para “observar” un
paciente más de 4 horas en urgencia. Definir tiempo
límite: paciente en box–primera evaluación médica. Definir
tiempo límite: evaluación médica–toma de exámenes, etc.
4. Unidades de atención de patología tiempo
dependiente.
La cartera de servicios de la UEH determina
qué patologías deben resolverse con prioridad y qué indi-
cadores de resultado se deben cumplir. Hay patologías que
no pueden esperar un “espacio” o cama dentro del hospital
para iniciar las intervenciones. En el mundo desarrollado
es en los propios servicios de urgencia donde se inicia la
terapia de las patologías tiempo dependiente mejorando
la sobrevida (9) y optimizando los recursos al reducir la
tasa de hospitalización o necesidad de cama crítica (10).
Para esto, se requiere incorporar en las UEH una unidad
de camas críticas de uso transitorio, para poder otorgar el
continuo de atención que estos pacientes requieren, mien-
tras la determinación de su traslado sea adecuadamente
planificada.
5. Diseño del recurso humano necesario, acorde a
estándares actuales.
Médicos especialistas en urgencia
y otras especialidades, en conjunto con médicos gene-
rales. Enfermería con carrera profesional dentro de la
unidad. Dotación acoplada a la demanda esperada horaria
y semanal (11). Modernización del sistema contractual,
entre otros.
6. Eficiencia y dotación del servicio.
Relación entre
tasa de admisión y capacidad de servicio. La tasa de satu-
ración según segmento horario, reportada en algunas
UEH, demuestra que más de la mitad del tiempo el sistema
se encuentra saturado sobre 100% (es decir, espera infi-
nita) llegando a valores de hasta 270% (1). Esto está muy
por sobre el 80% de saturación recomendado(12). Esta
recomendación es difícil de abordar en nuestro país por
la rigidez de los contratos laborales que no permiten
abordar realidades particulares como las que enfrentan
los equipos de salud y particularmente aquellos enfren-
tados a una demanda continua 24 horas al día.
7. Correcto cálculo de la carga laboral.
Hay una gran
diferencia entre la tasa de admisión, la categorización
y gravedad respecto de la carga laboral, ya que no se
relacionan directamente. Para ello hay herramientas de
cálculo especiales para UEH. El mix promedio de pacientes
no es recomendable ya que la variabilidad es muy alta.
8. Respuesta de las unidades de apoyo.
Definir están-
dares con el hospital respecto a los tiempos de respuesta
de cada unidad, consensuando los tiempos de ciclo
máximos para cada prestación. Acuerdos de compromiso
mutuo entre los servicios de urgencia, las unidades de
apoyo y la dirección del hospital.
9. Definir las datas correctas y útiles.
LWBS (
left
without being seen
) dato que corresponde a los pacientes
inscritos para atención de urgencia y se retiran antes de
su evaluación, LOS (
Length of stay
) que cuantifica el tiempo
total de estada en el servicio de urgencia hasta la decisión
del destino del enfermo; TATs (
Turnaround time
) que mide
el tiempo total de ciclo, habitualmente del proceso de
los servicios de apoyo o del proceso de resolución de una
patología particular. Otras métricas utilizadas son la tasa
de reconsulta, trazabilidad, entre otros.
D. CONDICIONES HABILITANTES
Este trabajo ha sido desarrollado utilizando una aproxi-
mación funcional de la atención de urgencia que para
efectos del análisis se ha sistematizado en tres niveles
principales. Sin embargo, hay que tener en considera-
ción que desde una aproximación estructural también es
necesario analizar la RdU a partir de componentes estruc-
turales de la organización que debemos concebir como
condiciones habilitantes para alcanzar los objetivos de
la atención de urgencia. Entre estos debemos considerar
el componente de los recursos humanos cuya dimen-
sión, competencia y organización debe ser revisada. Otro
componente crítico lo constituyen el uso de las tecnolo-
gías de información estrechamente ligadas al proceso de
atención clínica como también al apoyo para la optimiza-
ción de la conectividad y en tercer lugar para la optimi-
zación de las comunicaciones y orientación en línea para
la población.
[DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL SISTEMA DE RED DE URGENCIA (RDU) EN CHILE. RECOMENDACIONES DESDE UNA...(PARTE 2)- Dr. Emilio Santelices y col.]